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Die Ressourcentheorie, oft auch Resource-based View (RBV), ist seit Ende der 1970 Jahre von verschiedenen Fachwissenschaftlern vertretene Theorie zur alternativen Erklärung von Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen, in denen der Begriff der Ressource in den Mittelpunkt gestellt wird. Stellvertretend seien Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik genannt.[1]
Die wissenschaftliche Disziplin des Strategischen Managements hat bei der Untersuchung des Unternehmenserfolgs einen stetigen Wandel erfahren: Während in den 1970er Jahren eine relativ einseitige Ausrichtung am Absatzmarkt existierte, so herrschte in den 1980ern eine intensive Wettbewerbs- und Umweltorientierung vor. Die Hauptaussagen dieses Paradigmas gipfeln in der Marktstruktur-Marktverhaltens-Marktergebnis-Hypothese (Structure-Conduct-Performance-Hypothese), in der der Erfolg eines Unternehmens auf seine strategische Anpassung an extern gegebene Faktoren, wie z. B. Branchencharakteristika, abgestellt wird. In den 1990ern gerät die einseitige Ausrichtung des Strategischen Managements an externen Faktoren immer mehr in die Kritik. Unter Rückgriff auf Edith Penrose, die bereits 1959 in "The Theory of the Growth of the firm" Erfolg auf die Qualität interner Ressourcen zurückführt, wird die Idee eines Resource-based View reanimiert. Im RBV werden also zwei Ansätze vereint: zum einen werden strategische Vorteile von Unternehmen darauf zurückgeführt, dass Unternehmen über andere, strategisch wertvollere Ressourcen verfügen; zum anderen, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen können. D. h. Unterschiede im Unternehmenserfolg werden hier - wie auch in anderen Ansätzen der Evolutionsökonomik - in der Ressourcenausstattung bzw. auf den Ressourcenmärkten gesehen.
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Der im RBV verankerte Kernkompetenzansatz von Prahalad und Hamel[2] verengt das Feld potenziell wettbewerbsrelevanter Ressourcen eines Unternehmens auf bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Diese sollen so beschaffen sein, dass sie bei der Produktion einer Vielzahl von Gütern und Dienstleistungen genutzt werden können und dabei den Kunden einen möglichst hohen Nutzenzuwachs bringen. Ferner sollte das Unternehmen möglichst alleine über diese Kernkompetenz verfügen. Hieraus wird u. a. als strategisches Unternehmensziel die Entwicklung eines Alleinstellungsmerkmals gefordert (auch: Unique Selling Proposition resp. USP).
Im Rahmen des "resources conduct performance" Paradigma wird die Annahme getroffen, dass Ressourcen heterogen und immobil sind. Das strategische Ziel des Unternehmens konstituiert sich in der Schaffung einzigartiger Ressourcen (Unternehmens-Ressourcen im Unterschied zu Netzwerk-Ressourcen, siehe Relational View) und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
Die Fähigkeit einer Ressource, tatsächlich dauerhafte Wettbewerbsvorteile generieren zu können, wird durch folgende Anforderungen determiniert:
Die Forderung nach nachhaltiger Einzigartigkeit führt dazu, dass gefordert wird, dass die Ressourcen
Das Kriterium der Nicht-Imitierbarkeit basiert im Wesentlichen auf drei Aspekten
Die letzten drei Merkmale werden als Barrieren der Imitation bezeichnet.
Wenn die ersten beiden Anforderungen (Wert und Seltenheit) relativ leicht zu erfüllen sind, ist zur Beurteilung einer strategischen Ressource nach den Kriterien der Nicht-Substituierbarkeit und Nicht-Imitierbarkeit eine dynamische Komponente einzubeziehen. Erst im Zeitverlauf kann man feststellen, ob eine Ressource den letzten beiden Anforderungen genügt. Um dauernde Wettbewerbsvorteile zu managen, müssen die Kernkompetenzen erstmal erörtert und im nächsten Schritt entwickelt und gelenkt werden.
Trotz der Tatsache, dass der RBV einen unternehmensinternen Fokus einnimmt, haben auch kooperative Beziehungen ihren Stellenwert innerhalb des RBV.
Gründe und Ziele für kooperative Beziehungen aus der Perspektive des RBV sind:
Markt als Organisationsform spielt innerhalb des RBV (fast) keine Rolle. Das liegt zum einen an der schwachen Informationsdichte der Marktbeziehungen, die es nicht erlaubt, strategische Ressourcen zu bilden. Im Markt existieren kaum nicht-monetäre Anreize, wertvolle Informationen zwischen Unternehmungen auszutauschen. Der RBV ist hierarchiegebunden, auch wenn Kooperationen analysiert werden. Netzwerke werden als Medium interner Vorteilsgenerierung gesehen, wo jeder Partner versucht, wertvolle Ressourcen des anderen zu integrieren, mit der Absicht, Vorteile in Form einer Kooperationsrente zu generieren.
