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Ein Management Audit bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre ? insbesondere im Personalmanagement ? ein in der Regel von unternehmensexternen Beratungsfirmen durchgeführtes Verfahren zur Evaluation von Managern und Führungskräften. Audits stellen dabei eine Mischform verschiedener Analyse- und Beratungsmethoden dar, die oftmals für den konkreten Einzelfall konzipiert bzw. zusammengestellt werden. Das Management Audit bedient sich hierbei verschiedenster Methoden und Inhalte aus der Eignungsdiagnostik, der Organisationsentwicklung, der Cultural Due Diligence und der klassischen Unternehmensberatung.
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Im Vergleich zu anderen ungleich weiter verbreiteten Analysemethoden ist das Ziel eines Audits weniger die isolierte eignungspsychologische Analyse eines Kandidaten als vielmehr die konkrete Betrachtung und Bewertung individueller Managementfähigkeiten und Entwicklungspotentiale sowie des Zusammenspiels von Managementressourcen in Organisationsstrukturen und -einheiten, Teams bis hin zu Geschäftsführungsgremien. Die Analyse vollzieht sich dabei grundsätzlich vor dem Hintergrund tatsächlich vorliegender geschäftlicher, organisatorischer und branchenspezifisch verbreiteter bzw. kritisch antizipierter Gegebenheiten im Umfeld des Unternehmens.
Messlatte für Beurteilungen und Bewertungen im Audit bilden die jeweiligen kulturellen und arbeitsmarktspezifischen Besonderheiten; dies erklärt, warum gerade die großen, überregional tätigen, auf die Rekrutierung von Führungskräften spezialisierten Berater besagte Dienstleistung in jüngster Zeit zu einem beachtlichen Marktvolumen geführt haben (u.a. Signium International, Egon Zehnder, Kienbaum Consultants International, Ray & Berndtson, KornFerry International, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds).
Der Audit-Ansatz geht davon aus, dass das "Management" einer Unternehmung/Organisation in einer Reihe von speziellen Geschäftssituationen einen zentralen Erfolgs- bzw. Risikofaktor darstellt. Schwerpunktmäßig in diesen Situationen kommen Management Audits durch externe Berater zum Einsatz:
Die Beratungsdienstleistung ?Management Audit? hat ihren Ursprung im Deutschland der 80er-Jahre.
Seit längerer Zeit werden Management Audits von einer Vielzahl von Personalberatern eingesetzt ? allerdings bis etwa zur zweiten Hälfte der 1990er Jahre nur in einem sehr beschränkten Umfang. Häufig wurden nicht mehr als zehn Führungskräfte auditiert. Die Auditierung von 20 Führungskräften in einem Auftrag galt bis dato schon als äußerst selten ? und u.a. wegen der Schaffung damit verbundener Unsicherheiten und Unruheherde im Unternehmen zudem als ?gewagt?.
Nicht immer wurde mit den Auditergebnissen von Seiten der Berater wie auch Unternehmensleitungen sorgfältig und sensibel genug umgegangen; oder aber die Ergebnisse verschwanden in den tiefen Schubladen der Vorstandsschreibtische; der ?Emotional Impact? der Maßnahme verpuffte ? von Feedback und Transparenz gegenüber den auditierten Führungskräften und der Gesamtorganisation war oftmals keine Spur.
Erst gegen Ende der 1990er Jahre wandelte sich der Anspruch gegenüber dem Audit als Beratungsdienstleistung. Die Gründe hierfür waren im Wesentlichen:
Durch die marktübergreifenden Umbrüche waren Management Audits plötzlich sehr gefragt ? und dies nicht mehr nur als singuläre und isolierte Maßnahmen, sondern als integrierte Beratungsdienstleitung mit zunehmender Affinität zu Problemstellungen des internationalen Managements.
International tätige Executive Search Firms nutzten diese Marktchancen und begannen, Audits in großem Stil auch grenzüberschreitend anzubieten und durchzuführen. Mittlerweile hat sich der Markt für Audits gewandelt und grundsätzlich weiterentwickelt.Vor allem die beiden in Europa und den Emerging Markets Ost-Europas sehr starken Executive Search Firmen, Egon Zehnder und Ray & Berndtson, konzentrieren sich stark auf die Audit-Tätigkeit als zweites Beratungsstandbein.
Als Folge immer kürzer werdender weltwirtschaftlicher Veränderungszyklen, einer gesteigerten Risikosensibilität der Entscheidungsträger sowie der Tendenz, gewichtige Personalentscheidungen durch externe Berater abzusichern, steigt die Nachfrage nach (externen) Audits stetig weiter. Auch bedingen kürzere Halbwertszeiten, das Credo Change Management sowie der unternehmerische Zugzwang, sich als lernende Organisation sozusagen ständig neu zu erfinden, eine kontinuierliche, professionelle Beschäftigung mit Fragen des Humankapitals, mit der interne Personalabteilungen aufgrund mangelnder Bewertungsmaßstäbe oftmals überfordert sind. Die kontinuierliche Auditierung von Spitzenführungskräften ist dementsprechend heute keine Seltenheit mehr, sie ist eher zur Regel geworden.
An die Audit-Methodologien werden zunehmend anspruchsvolle Erwartungen und Anforderungen gestellt. Die seit langem bekannten und unverändert eingesetzten Audit-Instrumentarien der Masse von Personalberatern können diesen Anforderungen ? aus der organisationspsychologischen Perspektive betrachtet ? nicht gerecht werden. Nicht weiterentwickelte Verfahren veralteten zu methodisch nicht mehr rechtfertigbaren Standardprodukten und werfen zunehmend die kritische Frage nach dem wissenschaftlich-diagnostischen Fundament derartiger Analysen an sich auf.
Der Tenor der Kritik, wie er zunehmend nicht nur von Klientenseite, sondern auch aus den Reihen der Forschung sowie aus den Diskussionsforen renommierter Management Institute zu vernehmen ist, bezieht sich insbesondere auf folgende Punkte:
Hinter einigen Kritikpunkten am Audit-Ansatz verbirgt sich eine Art methodologischer Ambivalenz, welche sich aus der Historie der angewandten Managementdiagnostik begründen lässt:
In Abgrenzung zur konventionellen Assessment-Center-Methode (AC) versteht sich das klassische Audit als primär ?businessorientiertes? Beratungsinstrument zur Analyse der Managementqualifikationen der oberen Führungsebene. Vor dem Hintergrund der einschlägigen Marktkenntnisse sowie des Sach- und Fachverständnisses exponierter Leitungspositionen in Unternehmen, welche in diesem Maße am ehesten die großen Executive Search Berater besitzen, hat sich die Audit-Methodologie als ?bottom-up-Prozedere? entwickelt; sie hat sich gewissermaßen einem ?naturalistischen? Ansatz verschrieben. Und geht vom jeweils relevanten Business Case selbst aus. Im Vordergrund stehen deshalb nicht primär abstrakte personalpsychologische Taxonomien sowie typische Eignungskriterien organisationswissenschaftlicher Handbücher ? sondern durch spezifische, geschäftsstrategische Implikationen beeinflusste Leistungsanforderungen, eine möglichst hohe soziale Akzeptanz durch Klienten und Kandidaten sowie der augenscheinliche praktische Nutzen der Analyseergebnisse für das Business selbst.
Auch stellten sowohl Forschung als auch Beratungspraxis nach den Modejahren des AC-Ansatzes schnell fest, dass die ? oftmals mit Praxisnähe geizende ? Methode gerade in Mitteleuropa eigentlich nach der hierarchischen Stellung der Teilnehmer zu differenzieren ist. Je höher die hierarchische Stellung der Zielgruppe, desto anspruchsvoller, aber vor allem auch realitätsnäher müsste die Methode gestaltet sein. Für die oberen Managementebenen war das konventionelle AC weder unter den Gesichtspunkten der Ergebnisreichweite noch aus der Perspektive der sozialen Akzeptanz tragbar. Kernanforderung des klassischen Audits wurden demgegenüber das Seniorat und die Geschäftserfahrung des Beraters: Nicht hypothetische Fallarbeiten, Postkorb-Übungen und ähnliche Szenarien, sondern die Auseinandersetzung mit realen geschäftsstrategischen Fragen sowie das positionsbezogene Fachgespräch auf der Grundlage gegenseitiger Kompetenzerwartungen standen und stehen im Mittelpunkt der Methodologie.
Wissenschaftlich betrachtet stellten und stellen die klassischen Audits damit eher ?Prüfungssituationen? als fundierte Managementdiagnosen dar (siehe Interne Revision).
Was im Rahmen dieser, rein generisch im Zuge von Erfahrungswerten entwickelten und einseitig auf Interviews gestützten klassischen Auditverfahren auf der Strecke bleibt, sind Systematik, ein zielführendes Maß an Strukturierung und Standardisierung der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung sowie die notwendigen, allgemein bekannten Gütekriterien personaldiagnostischer Methoden: Objektivität, Reliabilität und Validität. Während das AC als überstrukturiert und realitätsfremd kritisiert wird, kranken die klassischen Audit-Methodologien trotz ihres hohen Anspruchs an das intellektuelle wie fachliche Niveau der Kandidaten und Berater an banalsten Mangelzuständen hinsichtlich der wissenschaftlichen Grundlage, der Prozesskontrolle und damit der Vergleichbarkeit der Ergebnisse.
Der Leitgedanke neuerer Auditmethodologien ist folglich, die Qualitätssicherungsstandards der AC-Methode mit dem auf Fachverständnis beruhenden bottom-up-Ansatz des klassischen Audits zu verbinden. Die Gütekriterien der Analysen müssen sich dabei an den allgemeinen Erkenntnissen der wissenschaftlich fundierten Managementdiagnostik orientieren. Die Audits müssen methodologisch supervidiert werden und grundsätzlich unter möglichst kontrollierten Bedingen stattfinden.
Des Weiteren ist eine differenzierte Handhabung unterschiedlicher Beurteilungsmethoden vonnöten. Das Audit-Instrumentarium sollte grundsätzlich das klassische Methodeninventar der Managementdiagnostik als modularen Pool von Instrumenten umfassen, die einzelnen Methoden auf die zu diagnostizierende Zielgruppe angleichen, positionsspezifische Adaptationen vornehmen sowie die Auswahl und Zusammenstellung verschiedener Instrumente jeweils den spezifischen Fragestellungen und Bedürfnissen des Klientenhauses anpassen. Insbesondere der Aspekt einer angemessenen sozialen Akzeptanz durch Klienten und Kandidaten, wie ihn das Audit gegenüber dem AC-Ansatz bietet, ist hier von zentraler Bedeutung.
Eine methodische Weiterentwicklung des Management Audits ist in dem von Schuler und Frintrup (2005) vorgeschlagenen Konzept des Multimodalen Management Audits zu sehen. Es geht in seiner messtheoretischen Grundlage auf das Multimodale Interview von Prof. Schuler zurück. Grundprinzip dieses neuen Ansatzes ist die Umsetzung des Prinzips multimodaler Diagnostik durch die gleichzeitige Berücksichtigung von:
Im Multimodalen Management Audit werden jedoch nicht nur diese drei Ebenen diagnostischer Information sondern auch unterschiedliche Datenquellen miteinander kombiniert:
Damit werden mit dieser Methode alle diagnostischen Felder abgedeckt und der häufig rein simulative (verhaltensbeobachtende) Ansatz um biografische und eigenschaftsbasierte Beurteilungsaspekte ergänzt. Dies lässt eine höhere Varianzaufklärung und damit eine bessere Prognoseleistung im Sinne des beruflichen Erfolgs erwarten.
Wie in verschiedenen Standardaufsätzen über die Diagnostik von Spitzenführungskräften deutlich wird, besteht ? gerade in Kontinentaleuropa ? ein maßgebliches Problem psychologisch-diagnostischer Verfahren darin, eine angemessene ?soziale Akzeptanz? (face validity) sowie eine adäquate ?ökologische Validität? der Instrumente zu gewährleisten. Im Gegensatz zum angelsächsischen wie auch skandinavischen Kulturraum ist bspw. in Österreich, Deutschland oder Tschechien die Anwendung (als objektiv, reliabel und valide geprüfter) psychometrischer Methoden ? insbesondere fragebogenbasierter Instrumente ? beratungspraktisch nicht bzw. nur schwer durchsetzbar. Klienten und Kandidaten stehen ? wenn es um die Beurteilung von leitenden Führungskräften geht ? ?psychologischen? Verfahren skeptisch bis ablehnend gegenüber. Zum einen wird angeführt, dass psychometrische Methoden durch ihre zergliedernd-analytische Vorgehensweise lediglich Traits, Einstellungen und Verhaltensdispositionen ? nicht aber Fähigkeiten und Leistungen vor dem Hintergrund situierter Managementhandlungen ? abbilden können; zum anderen werden (wie gesagt) standardisierte AC-Methoden als nicht ?zielgruppengerecht? und ?realitätsfremd? abgelehnt.
Wie Erfahrungswerte und neuere Ergebnisse der Angewandten Managementforschung und der Management Diagnostik zeigen, sind qualitative, klinisch ausgerichtete und ?dialogbasierte? Diagnosemethoden hingegen als gegenstands- und realitätsadäquat akzeptiert und auch geeignet; sie besitzen die geforderte soziale Validität im Kontext von Management Audits. Vor allem handlungsdiagnostische Ansätze kommen hier dem Praxisanspruch und der sozialen Realität von Management Audits entgegen ? sind aber trotzdem hinsichtlich ihrer wissenschaftlichen Gütekriterien abgesichert. Eine zentrale Anforderungsdimension qualitativer Arbeit ist hingegen die "personale Kompetenz der Auditoren". Entsprechend nimmt diese bei der Auswahl von Audit-Dienstleistern durch den Kunden die wesentliche Position ein.
